ตลอด 2 วันของการฝึกอบรมในประเด็นเกี่ยวกับการขับเคลื่อนกลยุทธ์ เราได้สัมผัสถึงความท้าทายที่หลากหลาย เพราะหัวใจของการทำให้กลยุทธ์ไม่เป็นเพียงแค่ตัวอักษรบนกระดาษ การนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่แท้จริงนั้น ไม่ได้อาศัยเพียงแค่เครื่องมือหรือทฤษฎี แต่กลับเป็นเรื่องของ “คน” และ “พฤติกรรม” เป็นสำคัญ นี่คือ 5 ข้อคิดสำคัญที่เราตกผลึกจากการสัมผัสใกล้ชิดกับผู้บริหาร และแนวทางที่เราใช้สร้างผลลัพธ์ในหลักสูตรนี้

1. การรับรู้ผลงานแตกต่างกันในแต่ละระดับชั้นขององค์กร

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับปฏิบัติการที่มักจะรู้สึกว่าหน่วยงานของตนทำผลงานได้ดีเยี่ยม แต่เมื่อมองภาพรวมขององค์กรกลับพบว่าผลประกอบการโดยรวมยังไม่เป็นไปตามเป้า หรืออาจเรียกว่า “ทำงานมาก แต่ได้ผลน้อย”  อุปสรรคสำคัญที่ปรากฏ ได้แก่ เป้าหมายหลักขององค์กรอาจไม่ได้ถูกถ่ายทอดอย่างชัดเจนและสม่ำเสมอในทุกระดับ การทำงานในแต่ละส่วนอาจมุ่งเน้นที่เป้าหมายของตนเองมากเกินไป จนขาดการเชื่อมโยงและส่งเสริมในตัวชี้วัดและกิจกรรมซึ่งกันและกันในภาพรวม

ซึ่งเราได้ช่วยนำกระบวนการที่ทำให้ทุกคนในองค์กรได้ เห็นภาพใหญ่ ด้วยการให้ทุกคนได้มีส่วนวิเคราะห์วิสัยทัศน์ พันธกิจ เติมเต็มกลยุทธ์องค์กร ปรับปรุงตัวชี้วัด กำหนดโครงการ ให้มีความสอดคล้องในระดับองค์กร

2. การทำงานแบบ “ไซโล” ที่แต่ละแผนกมุ่งเน้นแต่งานในความรับผิดชอบของตน

โดยละเลยการเสริมพลังซึ่งกันและกัน หรือการเกื้อกูลกันเพื่อให้เป้าหมายภาพรวมขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ อุปสรรคสำคัญที่ปรากฏ ได้แก่ มุ่งเน้นแต่ปัญหาของตนเอง ไม่สนใจปัญหาของผู้อื่นที่อาจส่งผลกระทบต่อภาพรวม ไม่คำนึงถึงการสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ซึ่งเราได้ช่วยสร้างกระบวนการที่เน้น การทำงานข้ามสายงาน อย่างเป็นรูปธรรม ด้วยการให้ร่วมกลุ่มแบบไม่แบ่งแยก ส่งเสริมการสื่อสารแบบเปิด เปิดโอกาสให้แลกเปลี่ยนปัญหา อุปสรรค และความท้าทายในการทำงานระหว่างกัน

3. ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร

รวมถึงการที่ผู้บริหารบางคนยังสับสนในบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง ทำให้เกิดปัญหาในการตัดสินใจที่ล่าช้า ไม่ชัดเจน หรือเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง ส่งผลกระทบต่อความคล่องตัวในการขับเคลื่อนกลยุทธ์

ซึ่งเราได้ช่วยให้มุมมองในการปรับปรุงการสื่อสารเรื่องบทบาทหน้าที่ เพื่อส่งเสริมให้เกิดการมีสำนึกรับผิดชอบ (Accountability) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการเดินหน้าให้บรรลุเป้าหมาย

4. เราพบว่าผู้บริหารหลายคนมักจะรีบหาทางออกก่อนที่จะชัดเจนในเป้าหมาย

ที่มีผลกระทบสูงในแต่ละระดับจริง ๆ  ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเป็นนักแก้ปัญหา มากกว่า นักกลยุทธ์  ที่ควรมองเห็นภาพรวมและเป้าหมายที่ชัดเจน นี่อาจนำไปสู่การ “Do the wrong thing right” หรือทำสิ่งที่ผิดด้วยวิธีการที่ถูกต้อง เพราะสิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นอาจไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องหรือสำคัญต่อเป้าหมายหลักขององค์กรเลย อุปสรรคสำคัญที่ปรากฏ ได้แก่ หมกมุ่นกับการแก้ไข “สภาวะพายุหมุน” หรือปัญหาเฉพาะหน้าขาดทักษะในการฟังเพื่อจับประเด็นและรักษาสมาธิให้อยู่ในประเด็นสำคัญจึงไม่ได้นำข้อมูลที่ได้รับมาวิเคราะห์

ซึ่งเราได้ออกแบบกิจกรรมที่สร้างสรรค์ที่ประยุกต์เทคนิคการโค้ชด้วยทักษะการตั้งคำถาม การสะท้อนกลับ  เพื่อช่วยให้ผู้บริหารและทีมรับฟังระหว่างกันอย่างมีประสิทธิภาพ และจัดลำดับความสำคัญในสภาวะที่เต็มไปด้วยความท้าทาย โฟกัสที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ก่อนที่จะพุ่งเข้าไปคิดหาทางออก

5. แม้เครื่องมือและกรอบแนวคิดในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์

อย่าง KPIs, OKRs, Hoshin Kanri หรือ Balanced Scorecard จะมีความสำคัญ แต่สิ่งที่เราค้นพบอย่างชัดเจนคือ ปัญหาสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติกลับเป็น ปัญหาเชิงพฤติกรรมของคน จึงไม่ควรมองข้ามการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้พฤติกรรมของผู้คนไม่ทำให้เกิดปัญหาข้างต้น เช่น สร้างให้การสื่อสารพูดคุยกัน การให้และรับข้อมูลป้อนกลับ และความพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน เพื่อก่อให้เกิด Ownership Mindset เป็นต้น

ซึ่งเราได้มุ่งเน้นการพัฒนาทักษะสำคัญที่จำเป็นต่อการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ทั้งสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น สร้างความเข้าใจในความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง และให้ผู้บริหารและพนักงานส่งต่อเป้าหมายและมีส่วนร่วมในการปรับแต่งเป้าหมาย จนกระทั่งทุกคนเห็นพ้องต้องกัน เพื่อสร้างให้รู้สึกเป็นเจ้าของและมีความมุ่งมั่นที่จะทำให้สำเร็จมากขึ้น

การขับเคลื่อนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติให้สำเร็จ ไม่ใช่แค่การมีแผนงานที่ดี แต่คือการสร้างคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกันอย่างมีพลัง