Charles Darvin กล่าวไว้ว่า “It is not the strongest of the species that survives nor the most intelligent that survives, but the one most adaptable to change” ซึ่งแปลได้ว่า “ไม่ใช่เป็นเพราะว่าสายพันธุ์ที่แข็งแรงที่สุดหรือผู้ที่ฉลาดที่สุด ที่จะอยู่รอด แต่ผู้ที่สามารถปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่เข้ามาได้ดีต่างหากที่จะอยู่รอด” ำกล่าวนี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการปรับตัวเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการดำรงอยู่ของมนุษย์ และหลักการนี้สามารถนำมาปรับใช้กับการบริหารจัดการองค์กรได้เป็นอย่างดีในโลกธุรกิจปัจจุบัน การปรับตัวและการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจด้วยความรวดเร็วนับเป็นสิ่งจำเป็น ยิ่งความเร็วของการปรับตัวเท่ากับหรือมากกว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นยิ่งเป็นผลดี ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงของภูมิทัศน์การแข่งขันในอุตสาหกรรม การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่พลิกโฉมธุรกิจ ความต้องการของผู้บริโภคที่มีความคาดหวังสูงขึ้นและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนวิกฤตการณ์และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและสังคม ล้วนเป็นปัจจัยบีบคั้นที่ผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดในการแข่งขัน การตอบสนองต่อแรงบีบคั้นเหล่านี้มีทั้งรูปแบบที่ขับเคลื่อนด้วยสัญชาตญาณและประสบการณ์เฉพาะหน้า ไปจนถึงการใช้เครื่องมือการจัดการสมัยใหม่ที่หลากหลาย ซึ่งพบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรชั้นนำ รวมถึงผู้นำองค์กรทุกแห่งต่างคาดหวังให้บุคลากรมีความเข้าใจในเครื่องมือต่างๆ มีสมรรถนะที่สอดคล้องกัน และสามารถขับเคลื่อนการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ความท้าทายในการผสานเครื่องมือบริหารสู่การปฏิบัติจริง
แต่ความเป็นจริงที่เกิดขึ้นคือ พนักงานจำนวนมาก โดยเฉพาะในระดับปฏิบัติการ ยังขาดความเข้าใจในเครื่องมือการบริหารจัดการ อีกทั้งผู้ที่พอจะเข้าใจก็ยังคงสับสนในการนำมาประยุกต์ใช้กับการปฏิบัติงาน สิ่งนี้เกิดจากการที่องค์กรมีการนำเครื่องมือทางการจัดการที่หลากหลายมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นภาคบังคับตามกฎระเบียบ หรือจากการตัดสินใจขององค์กรเอง
จากประสบการณ์พบว่าในหลายองค์กรนำเครื่องมือบริหารมาใช้เนื่องจากเป็นข้อกำหนดภายนอกผู้บริหารส่วนใหญ่มักมองว่าการสร้างความสอดคล้องระหว่างเครื่องมือกับบุคลากรเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาแล้วช่วงเวลาในการบริหารงานมีจำกัดการปรับตัวเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าและบรรลุเป้าหมายระยะสั้นจึงถูกให้ความสำคัญมากกว่าซึ่งหากสถานการณ์เช่นนี้ยังคงดำเนินต่อไปความแข็งแกร่งและความสามารถในการปรับตัวเพื่อความอยู่รอดอย่างยั่งยืนขององค์กรก็จะลดลง
เมื่อพิจารณาตัวอย่างเครื่องมือการจัดการที่นิยมใช้กันในปัจจุบัน เช่น Good Corporate Governance, Balanced Scorecards (BSC), Economic Value Added (EVA), Strategic Management, Risk Management, Competency Model, Total Quality Management (TQM), Customer Relationship Management (CRM), Corporate Social Responsibility (CSR), Sustainability Strategy, Six Sigma, Lean Management, Core Values, Talent Management, High Performance Organization (HPO), Change Management, Innovation Management, Pay Per Performance, Knowledge Management (KM), Learning Organization (LO), Downsizing, Outsourcing เป็นต้น ถึงแม้เครื่องมือเหล่านี้จะถูกนำมาใช้มาอย่างยาวนานและหลากหลาย แต่ความท้าทายสำคัญที่องค์กรเผชิญคือ การที่บุคลากรจำนวนมากยังคงขาดความเข้าใจเชิงลึก และไม่สามารถบูรณาการเครื่องมือเหล่านี้เพื่อลดความซ้ำซ้อนและประยุกต์ใช้กับการปฏิบัติงานประจำวันได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
การสร้างความสอดคล้อง
การนำเครื่องมือด้านการจัดการต่างๆ มาสร้างความแข็งแกร่งและช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วยสองประเด็นหลัก ดังนี้
กลยุทธ์การดึงเพื่อความสอดคล้อง (Pull-Alignment Strategy): มุ่งเน้นการส่งเสริมให้บุคลากรเห็นถึงความสำคัญของเครื่องมือการจัดการต่างๆ ที่มีต่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่สามารถใช้เป็นทักษะที่สามารถถ่ายทอดได้ (Transferable Skills) เพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายส่วนตัวและสร้างคุณค่าในตนเองไปพร้อมกัน โดยสนับสนุนให้มีการประยุกต์ใช้เครื่องมือเหล่านั้นในบริบทที่เหมาะสมกับลักษณะงานของแต่ละบุคคล
กลยุทธ์ดันเพื่อความสอดคล้อง (Push-Alignment Strategy): เน้นการวางแนวทางที่ชัดเจนให้ทุกคนในองค์กรถือปฏิบัติในรูปแบบที่ไม่ยุ่งยาก และมีการบูรณาการเครื่องมือการจัดการต่างๆ ให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจในบริบทของแต่ละองค์กร วิธีนี้ช่วยลดความซ้ำซ้อนของเครื่องมือและหน่วยงานที่รับผิดชอบ ลดความยุ่งยากในมุมมองของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะช่วยลดค่าใช้จ่ายในการสร้างความสอดคล้อง และที่สำคัญคือสามารถทำให้เกิดผลลัพธ์ตามเจตนารมณ์ของการนำเครื่องมือเหล่านั้นมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างแท้จริง
เพื่อความสะดวกในการวางแผนและการนำไปปฏิบัติเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ควรมีการใช้เครื่องมือหลักเป็นแกนในการบูรณาการ ในที่นี้ขอเสนอการใช้ Balanced Scorecard เป็นแกนหลัก แล้วรวมหมวดหมู่ต่างๆ ที่ใกล้เคียงกันไว้ด้วยกัน
ตารางแสดงความซ้ำซ้อนและการบูรณาการเครื่องมือการจัดการ
| Strategic Planning | Change Management | Core Values | Culture | CG |
| Strategic Environment scanning | Unfreezing | Honesty | Sustainability | Honesty |
| Strategic Direction | Changing | Accountability | Participation | Participation |
| Strategic Formulation | Changing | Accountability | Accountability | |
| Strategic Implementation | Unfreezing | Teamwork | Responsibility | Responsibility |
| Service Mind | Knowledge | Value added | ||
| Balance Scorecard | EVM | SE-AM | Risk management | Competency |
| Financial | Economic Profit | Financial Management & Investment | Financial Risk | |
| Customer | Profit Driver | Customer Risk | ||
| Internal Process | Profit Driver | Process Management Digital Technology Management Internal Audit Corporate Social Responsibility in Process | Operating Risk Compliance Risk | |
| Learning and growth | Profit Driver | Corporate Governance & Leadership Organization & Human Capital Management Knowledge Management & Innovation Management | Compete Mode |
| BSC | Risk Management | EVM | Competency | SE-AM | Culture/ Core Values |
| กลยุทธ์ด้าน การเงิน | ความเสี่ยง ด้านการเงิน | รวมเข้ากับกลยุทธ์ ด้านการการเงิน แต่เป็นกำไร ทางเศรษฐศาสตร์ | ด้านผลลัพธ์ขององค์กร | ||
| กลยุทธ์ด้านลูกค้า | ความเสี่ยง ด้านลูกค้า | ||||
| กลยุทธิ์ด้านกระบวนการภายใน | ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการและกฎเกณฑ์ | การจัดการกระบวนการ รวมถึงการใช้เทคโนโลยี การควบคุมภายใน และการบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้ากับกระบวนการทำงาน | |||
| กลยุทธ์ด้านการเรียนรู้และการเติบโต | ความเสี่ยงด้านการเรียนรู้ | จัดทำระบบบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใช้ฐานสมรรถนะ | การจัดการทรัพยากรบุคคล/การจัดการด้านองค์ความรู้ความเป็นผู้นำและการสร้างนวัตกรรม | การสร้างวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมหลัก |
จากตารางตัวอย่าง แสดงให้เห็นว่าเครื่องมือการจัดการต่างๆ ล้วนมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ดังนั้นจึงควรมีการบูรณาการเครื่องมือการจัดการเหล่านี้ลงในมิติต่างๆ ของกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Balanced Scorecard) และมีการกระจายกลยุทธ์ลงสู่ระดับต่างๆ จนถึงระดับผู้ปฏิบัติงานที่ต้องเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรง แนวทางนี้จะช่วยลดความสับสนของพนักงานในองค์กร และลดความซ้ำซ้อนของการทำงานที่อาจนำไปสู่การสิ้นเปลืองทรัพยากร และไม่ส่งผลให้เกิดความสำเร็จและประสิทธิภาพอย่างแท้จริง
